Ao longo da carreira, Product Managers irão assumir responsabilidades sobre produtos que vão além do escopo de seus próprios times. Esses desafios irão demandar a articulação entre diversas equipes e áreas, provocar suas skills de liderança, planejamento, pensamento estratégico e sistêmico e nem sempre essa virada de chave é tranquila - mesmo os mais experientes podem patinar.
Aqui no Grupo OLX, já tive a oportunidade de pilotar como Product Manager (e hoje como Group Product Manager) iniciativas que envolveram squads de diferentes diretorias, ligas, tribos e áreas além do universo de Produto. Foram novos formatos e planos comerciais, melhorias complexas de experiência para ZAP Imóveis e Viva Real, reformulações e evoluções de áreas críticas dos portais, entre outros. Também pude participar de muitas inicativas que tinham meus times envolvidos na execução.
Em experiências anteriores vivi este desafio de uma forma um pouco diferente: no Telecine fui PM de uma squad de Inovação para Telecine Play - éramos um único time que tinha como missão colocar no ar o maior desafio de produto do ano (relacionado a um novo modelo de negócio dentro da plataforma de streaming). Precisávamos orquestrar a execução do nosso time, de uma consultoria de desenvolvedores externa brasileira, uma empresa internacional responsável por alguns dos sistemas da solução e todos os meus fluxos de pagamento eram priorizados e executados pela nossa empresa irmã, a Globo. Se um produto que envolve diversas áreas já é complexo, imagina com várias empresas envolvidas. O aprendizado foi absurdo, sou grata até hoje pela bagagem dessa oportunidade.
Já na UOL Edtech vivi o processo de internacionalização da plataforma Passei Direto para o México (o Studenta): uma orquestra de muitos times e tribos, sendo o meu squad de Aquisição um enabler importante e prioritário para lançamento. Também vivemos a primeira campanha de marketing agressiva do produto - com direito a festa no BBB - que colocou outras áreas como Marketing e Branding em uma proximidade única com Produto - tivemos que sincronizar até os nossos batimentos cardíacos cross company.
Bem, todo esse contexto é pra ilustrar que esse texto não é ChatGPT (ai "AI", agora a gente tem que avisar, né?🤡) é fruto de uma "couraça bem cascuda" que criei com os aprendizados sobre colocar de pé produtos cheios de dependências, mas que, se bem executados, se tornarão grandes oportunidades de visibilidade e evolução na sua carreira - não só pelo resultado em si da iniciativa, mas pela sua competência na condução da jornada.
📍 Reuni aqui algumas dicas com base em erros e acertos que vivi ou que impactaram meus times ao longo de toda essa jornada. Ative o seu radar e evite a todo custo:
- Demorar para sinalizar às lideranças pontos de atenção e pedidos de ajuda - como líderes, nosso papel é ajudar os times a conseguirem alcançar as suas metas. Liderar também é servir. Se a sua sync ou 1:1 é só na próxima semana, levante a bandeira e conte com o apoio de quem vai poder te ajudar na articulação da resolução desse problema de forma mais rápida - nesse caso, principalmente se ele envolver outras equipes, áreas e diretorias. Você não está sozinho.
- Não deixar claro no início da iniciativa, os papéis e responsabilidades sobre as definições do produto: aqui uma solução pode ser uma simples matriz RACI. Essa ferramenta que vem do universo de gestão de projetos vai trazer clareza para todos os envolvidos sobre quem serão os times e pessoas (R)esponsáveis, (A)provadoras, (C)onsultadas e (I)nformadas. Isso vai poupar problemas de alinhamento e acelerar muitas decisões. ... Quero me aprofundar nesse ponto em um outro texto em breve. Às vezes percebo que em Produto acabamos "recriando a roda" tentando usar mil frameworks lindos, quando temos ferramentas simples e funcionais desde que o mundo corporativo é mundo... Mas deixa pra próxima xícara de café ;)
- Passar pedido ao invés de ser maestro: uma vez como responsável/autoridade pelo produto, acompanhe e apoie as demais áreas envolvidas. Saiba o andamento, entenda as necessidades, os desafios de todas as frentes. Esteja atento, seja solícito - seja proativo. Isso evita surpresas, acelera decisões, ajuda a destravar os times, mantém a rota e faz do processo algo muito mais colaborativo e leve.
- Não dar visibilidade aos stakeholders proativamente - se um produto possui o envolvimento de tantas áreas, é bem provável que possua uma expectativa alta sobre a sua entrega e resultado. Crie uma dinâmica de atualização constante que concilie as agendas dos principais stakeholders que serão acionados, tanto quanto você, sobre novidades em relação à iniciativa. Escolha o melhor formato de acordo com o contexto da sua empresa: Updates do Slack? Syncs semanais? Algum fórum específico? Mas lembre-se: avalie se os espaços de compartilhamento já existentes serão suficientes para dar conta dessa necessidade de atualização.
- Não ter antecedência no planejamento e alinhamento com todos os times: o planejamento de um produto que envolverá muitos times precisa começar com muita antecedência, ainda no período de definições de roadmap - se possível - de quarters anteriores. Aqui entra também a responsabilidade das lideranças nestas negociações garantindo que todos os times tenham isso no radar para os próximos meses - nenhum time que precise ser envolvido na iniciativa pode ser pego de surpresa, com a bola já em campo. ... Principalmente se aqui há áreas de soluções estruturantes (de produto, administrativas, financeiras, etc) que terão que equilibrar os pratinhos de outras muitas demandas da empresa. Sem essa antecedência, o risco do produto é certo.
- Falta de clareza de todos os envolvidos sobre os resultados esperados: é fundamental ter métricas de sucesso claras para todos os públicos e times que serão impactados pelo produto. Aqui parece óbvio, certo? Mas nem sempre as métricas de sucesso específicas de um time para aquele momento/quarter/contexto anterior conversam com a métrica de sucesso do produto em si e aí... Prepare-se para um lindo Frankenstein que não vai entregar o valor esperado para o usuário/negócio. Das premissas de produto, passando por abordagens da Engenharia e Design, as consequências de falhar nessa definição aqui são absurdas porque vão nortear diversas decisões erradas ao longo do caminho.
- Premissas inegociáveis do Produto ausentes ou decisões não documentadas: com roadmaps negociados e todos os times vibrando na frequência da importância e impacto do seu produto você tem a responsabilidade de dar o norte, desbloqueando as áreas envolvidas para pensarem nas melhores soluções com seus times. E uma vez alinhado, lembre-se que ruídos de comunicação podem acontecer, pessoas podem perder alguma reunião onde alguma decisão foi tomada... Tudo precisa estar documentado e acessível para consulta posterior de todos os integrantes dos times envolvidos.
- Não envolver a Engenharia no processo de definição do Produto: o mesmo para Dados, Design... Traga as demais disciplinas para uma construção colaborativa que vai evitar mil dores de cabeça e surpresas ao longo do caminho. Sugiro aqui também envolver outros representantes de times chave nesse papo construtivo na hora de criar as premissas inegociáveis do Produto
- Não alinhar as expectativas para a primeira versão do produto: não tem milagre. Ao lidar com tempo, esforço, custo e complexidade decisões serão tomadas ao longo do caminho para dar conta das necessidades de negócio e objetivos da empresa para o período... Ta-da: não vão caber todos os sonhos na primeira versão do produto. Nenhuma grande novidade pra vida do produteiro. O melhor nesse caso é manter as expectativas alinhadas de todos os envolvidos sobre o que está sendo proposto para o primeiro lançamento (com muita transparência e clareza! É melhor ter as conversas difíceis na hora das definições de produto e não depois de lançado). Imagina comemorar um lançamento que é bom para os usuários, possui racionais claros explorados no seu discovery (dados, pesquisas e estudos técnicos e de UX), mas que frustrou as expectativas da própria empresa e lideranças? É importante dar clareza sobre esse processo de decisão que irá definir o escopo que será o primeiro lançamento.
- "Lancei e corri": há outras linhas de alinhamento além dos times de produto que precisam evoluir no decorrer do desenvolvimento. Envolver ProdMKT, MKT, Atendimento, Jurídico, Financeiro, Comercial com antecedência ajuda em um GTM mais fluido. Não deixe para envolver essas esferas já na cara do gol. Após o lançamento, é fundamental continuar acompanhando o progresso do produto e dando visibilidade para os stakeholders envolvidos sobre o impacto da ação que esperam ou que participaram com tanta dedicação. Esse acompanhamento global dos resultados também vai permitir manobras mais rápidas para melhorar continuamente ou pivotar o produto no futuro.
Nota: Acho que vale deixar como observação que existem papéis como o Principal Product Manager e os Program Managers que são profissionais com essa responsabilidade mais definida na topologia dos times de Produto. No entanto, tenho observado que no Brasil são poucas as empresas que possuem esses cargos na estrutura - há uns dois anos houve um "boom" destes papéis, mas o que vejo na vida real de Produto hoje são PMs e GPMs cada vez mais com o ownership destes casos.
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