Quando comecei a atuar em um papel de liderança de pessoas, a minha equipe era extremamente enxuta. O ano era 2014 e eu era responsável pela operação digital dos canais Playboy do Brasil (muita gente não sabe, mas os canais adultos foram por muitos anos parte do portfólio dos canais de TV por assinatura da Globo). Esse papel ainda misturava muito da gestão de produto com marketing digital, Growth, social - as estruturas de produto ainda eram áreas nucleares não tinham incorporado o modelo inspirado na estrutura de squads do Spotify que ganharia força no Brasil anos depois. Um estagiário, um assistente e eu como liderança mão-na-massa-vamos-juntos-niguém-solta-a-mão-de-ninguém éramos responsáveis pelo produto de streaming com venda B2C, campanhas de performance, redes sociais e uma série de microprodutos além dos canais de TV em si: um desafio que até hoje dá um orgulhinho de ver como fizemos o impossível acontecer - com direito a transmissão ao vivo do Prêmio Sexy Hot no YouTube e o primeiro produto de vídeos em 360º da Globo.
Nesse contexto, a equipe respondia diretamente a mim em uma hierarquia mais clássica. Foram muitos aprendizados nesse período construindo essa bagagem de potencializar pessoas em suas jornadas.
Três anos depois passei a integrar o Telecine em uma área de MarTech. Foram poucos meses até uma revolução completa da estrutura nos apresentando o universo ágil de gestão de produtos e toda uma nova topologia e modo de trabalho no digital. Foi o início da minha atuação como Product Manager, em uma dinâmica nova de liderar por influência. No modelo ágil, o PM dá o norte recheado de propósito, mas não é gestor da equipe. Ele vai precisar conduzir um time multidisciplinar para o sucesso definido pela estratégia e cada integrante responde diretamente a um líder de sua própria disciplina. OUTRO MUNDO, meus amores. E arrisco dizer… Mais difícil!
Foram desafios mil, muito estudo e certificações para construir o canivete suíço de metodologia e processos desta nova realidade e por fim me tornei uma grande entusiasta dessa forma de trabalho que, na minha opinião, empodera, é colaborativa, quebra silos e dá visibilidade a quem faz um bom trabalho. Como contribuidora individual me desenvolvi, cresci, tive experiências em diversos produtos e empresas e o momento de virada para um cargo de gestão chegou.
Corta para: assumir o papel de Group Product Manager na OLX e retornar ao universo de gestão de pessoas - apenas 9 ANOS após a minha primeira experiência de gestão. Este caminho de gestão de pessoas sempre foi pra mim o caminho que gostaria de percorrer, cheguei com muita energia e querendo fazer a diferença para a empresa, mas também na vida das pessoas que lidero. Mas posso dizer que liderar não é aquela máxima de “quem aprende a andar de bicicleta nunca esquece” - principalmente se a empresa já não é a mesma, o modelo já não é o mesmo, as gerações já não são as mesmas, o contexto não é o mesmo e o que era bicicleta escalou pra virar foguete. E agora?
Retornando humildemente ao meu papel de aprendiz, procurei mentorias dentro e fora da empresa e busquei alguns materiais de apoio para me ajudar nessa transição. Um deles é o material da Julie Zhuo que transformou a experiência de ser uma rookie manager do time de Design do Facebook no livro The Making of a Manager. Em um dos capítulos ela aborda como os caminhos que te levam a liderança podem impactar muito os desafios e oportunidades que você terá na nova posição. Deixo aqui a recomendação do livro e estes highlights que talvez possam ajudar novos líderes na jornada:
O material abaixo faz parte do livro The Making of a Manager
ROTA 1: O APRENDIZ
O time/estrutura está crescendo e você foi promovido para liderar parte dele
Vantagens:
- Tende a ser o caminho mais fácil, pois você já conhece o time, processos, pessoas e desafios
- Você poderá trabalhar em parceria com seu líder nesta nova fase
- Você já possui boa parte do senso do que funciona e não funciona
- Você já possui o expertise e conhece as dores da equipe
Desafios:
- Pode ser desconfortável estabelecer uma nova dinâmica com antigos colegas
- Pode ser difícil a transição entre colaborador individual e gestão de pessoas - você vai precisar desapegar de algumas coisas para assumir novas responsabilidades para ajudar o seu time como gestor
- É normal que as pessoas passem a compartilhar menos informações com você [eita? Pois é. Prepare-se]
ROTA 2: O PIONEIRO
Você passará a liderar um time totalmente novo e será responsável pelo seu crescimento
Vantagens:
- O crescimento é um sinal que as coisas vão bem - comemore
- Ninguém conhece melhor o trabalho - você o definiu e agora vai precisar passar seus valores a diante
- Você vai ter alta ou total influência na escolha da equipe
Desafios:
- Talvez você não tenha tanto apoio
- O território é desconhecido
- Assim como no caso d’O Aprendiz, pode ser difícil desapegar da contribuição individual
ROTA 3: O NOVO CHEFE
Um time pré-estabelecido o recebe como um novo líder
Vantagens:
- As pessoas entenderão que você está em onboarding e esse é o momento de fazer todas as perguntas que julgar necessárias
- Você começa com uma página em branco
Desafios:
- Ajustar-se a um novo ambiente exige tempo
- Você precisará investir muita energia em novos relacionamentos
- Você não conhece totalmente o trabalho e o que ele exige
ROTA 4: O SUCESSOR
Similar ao aprendiz, mas seu líder não fará mais parte da empresa - você assumirá a responsabilidade por todo o time
Vantagens:
- As mesmas do aprendiz
- Pode parecer estranho estabelecer a nova dinâmica com antigos colegas (aprendiz)
- O aumento de responsabilidade pode ser excessivo
- Você se sente pressionado a fazer tudo como seu ex-gerente fazia
E aí, o que achou dessas dicas da Zhuo? Eu tenho alguns pontos em relação ao que ela traz sobre relacionamento entre os pares pro aprendiz e o sucessor: acho que cultura da empresa faz um papel interessante aqui para que não seja tão dolorida essa virada. Mas contem a opinião de vocês. Você pode me encontrar no Linkedin em: linkedin.com/in/amanda-henriques/ ou pelo email contato@productleaders.com.br
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